“334工程”丨“三基、四化”在海外项目的实践思路
2019-10-09 18:12
“334”工程（“三基三全四化”）是中交集团推进科学管理，提升管理品质的重点工作部署，以重基层，强基础，苦练基本功；全面预算、全成本核算、全面绩效考核；专业化、标准化、数字化、精细化的思路，推动企业提质增效，固本强基。加强项目全经营周期管理是我局贯彻落实“334”工程的具体举措，是迈向“升级版二公局”的有效切入点。特推出“推进项目全经营周期管理，深入落实‘334’工程”专栏，分享管理经验及一线实践案例，进一步促进全局贯彻集团管理理念，推进“334”工程落实落地。
“三基、四化”在海外项目
的实践思路
二公司save河大桥项目工程技术部副部长 胡立光
中交集团总经理宋海良在中交集团暨中国交建2019年工作会议上的报告中提出，2019年全集团将开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工程（“三基三全四化”）和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。
从项目管理角度出发，实施“334”工程，应结合海外项目自身特点和优、劣势，围绕提质增效，重点解决两个矛盾：一是海外尤其是非洲地区普遍落后的工业化资源支撑所形成的客观阻力与提质增效必然的硬件建设要求之间的矛盾；二是在海外项目全面直营的大背景下，外有属地化带来的中外标准与思维上的差异，内有通过对标制度要求与自查自纠所存在的执行不足，集中体现在施工与技术方面的管理短板与提质增效必然的软件建设要求之间的矛盾。本文重点就“三基”“四化”在海外项目管理的实践展开阐述。
一
落实“三基”的内涵建设，打好提质增效的基础
项目管理是科学体系化建设，重基层、强基础、苦练基本功的“三基”是建设成败的关键。万丈高楼平地起，打好基础的意义不言而喻。
01
落实基层建设，既要抓部门建设，更要抓生产班组建设。
基层建设的核心是以人为本，以培养人的定力、激发人的活力与锻炼人的能力为出发点，与时俱进地对项目部门与生产作业班组的管理方法进行优化。
项目部门的管理应从制度建设上加以规范的同时，加强内部练兵，通过部门内部工作交流、观摩学习、参与培训等多种方式提高自身业务能力。
全面劳务直营后，成本控制环节的精简对基层生产班组的各项管理工作提出了更高的要求。一方面，现场技术管理人员与生产作业班组直接对接，不仅要求管理人员在工作过程中发挥主导作用，依托项目规章制度做好对工人的奖惩激励；还要求技术管理人员更加贴近现场工人，同吃同住，谈心交流，掌握工人的思想动态和实际难处并依规解决。另一方面，限于海外项目代价高昂的工人进退场成本，项目应通过日常管理与开展“技术大比武”等活动发现并培养忠于企业、技术能力突出以及重视安全与质量的优秀工班长，建立优秀工人台账，为开拓海外市场储备技术工人。
02
落实基础建设，加强工作的制度化意识和流程化思维。
加强基础建设应以制度建设为框架，优化业务和管理流程，重点在于把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化的“五化转换”思维。
依托流程化思维，二公司SAVE河大桥项目在项目管理过程中做了如下较为成功的尝试。
其一，通过编制施工作业流程图将桥梁施工的每一个工艺步骤以附图解释和简述注意事项的方式进行细化，不同于方案或作业指导书多方兼顾的特点，流程图简洁直观，对新员工或后场人员帮助极大。
其二，流程的固化是以协调优化为目标的动态过程。海外项目在诸如监理报检计划以及交工验收等工作流程的固化过程中往往没有成熟的、可供借鉴的经验先例，对此类流程固化的探索，既要通过沟通谈判以争取项目利益的最大化，又可以通过相互切磋实现相互学习的双赢。实践表明，项目通过流程固化，不仅保证了施工的顺利推进，从被动跟随业主、监理的步伐过渡到主动引导业主、监理的工作节奏，而且也让中方技术管理人员加深了对过程控制与质量关系的认识，从回避问题转变到就事论事。
03
落实基本功建设，重视培养以业务素质为根本的基本功。
基本功建设应着重于职能管控能力、资源配置能力、生产组织能力和成本控制能力等方面，项目管理人员也应以“懂技术、会算账、善沟通”为目标，有意识地锻炼一精多通的能力。
海外项目属地化的特点还对项目管理人员在语言沟通能力、协调能力以及抗压能力等方面提出了新要求。如何与业主、监理进行无障碍沟通，解决现场检查中对技术或施工组织的疑问，避免误解造成的纰漏与潜在的关联损失；如何协助班组长对当地工人进行施工指令的传达以及技术培训工作；如何充当“说客”说服业主、监理在技术方案、措施上理解中外标准的差异所在，从而改变对方的成见和误解，或是说服当地工人自发主动地对施工生产进度进行配合与支持，解决关键时刻劳动力短缺的问题。类似问题的处理，作为建立交流互信的第一步，离不开基本功的支撑。
二
重视“四化”的指导意义，做好提质增效的方向引领
01
专业化是立足之本。
专业化建设高度契合了二公司打造“主业优势突出、核心技术领先的专业化施工企业”的企业发展目标。专业化就是专业的人做专业的事，一是要尊重事物发展的客观规律，先做对再做好，循序渐进提质增效；二是要发扬精益求精的工匠精神。
作为项目管理人员，专业化是尝试运用“总结-反馈-再总结优化”的思路整理归纳业务技能和流程，杜绝低效率的重复劳动，用数据说话，既重视经验也不迷信经验。在技术管理工作上，则是侧重于依托扎实基本功，运用技术原理编制切实可行的方案，杜绝生搬硬套。在施工组织管理中，则是侧重于重视人、机、料等各生产要素资源的协调配置，做好施工各环节尤其是工序转换衔接前的准备工作，在保证施工安全、质量的前提下平衡进度关系。
02
标准化是工作的标尺。
标准化涵盖的领域广，管控体系动态要求高，落实在项目层面，应以流程清晰、责任明确、运行顺畅为检验目标，主抓指标设置的细化，让标准化可测量、可操作、可检查。
SAVE河大桥项目标准化的推行虽受制于海外特殊的资源供给条件，但在标准化实施过程中也进行了一些尝试和探索。
一是在确保标准化设施安全与质量可靠的前提下，充分利用在场资源进行标准化小机具以及安全文明设施的微创微改。二是推进技术标准化工作，针对全周期的大临结构、特种作业设备等验收工作制定一整套表格，分类总结相关技术参数指标并在广泛开展的“讲技术”活动基础上，总结归纳，汇编具有项目特色的技术资料。三是充分发挥经验总结和反馈机制的能动作用，明确标准的标准，提升标准化管理水平。例如施工现场通过总结、反馈对属地化工人的管理经验，协助完成对工人管理制度的制定、补充与完善。
03
数字化是动态调整的杠杆。
数字化的建设是以成本和利润两个中心为立足点，对软、硬件的要求高。其中，成本数字化建设的目标是借助以“收集-汇总-分析”的信息化流程，实现业务绩效的数字化，通过分析与反思做到对管理短板的识别、调整和优化，以达到成本管控效益的最大化。
海外项目在数字化建设中应紧跟公司总体部署，因地制宜地抓住以成本为中心的数字化建设。例如，以直营的工效核算为切入点，数字化的基层操作可简析如下：
为获得准确真实的实际工效以便于对单、分项工程计件制的承包工效进行核算，现场施工管理人员在收集基础数据的同时必须勤观察多分析，结合工人实际技能水平和习惯进行客观评估，确保工效信息的准确性。工效的记录跟踪还应动态地贯穿施工全过程，对出现异动的阶段工效针对性地分析原因和对策；根据分析结果，适应性地调整并优化相对陈旧的管理流程。
04
精细化是开源节流的阀门。
精细化建设的重点是通过对有关经营成本、利润的各环节采取精细化管控措施，达到开源节流的目的。在项目层面，重点在以成本管控为基础，通过对人、财、物、知识信息等要素的精细化科学调配，提高资源配置的效率。
从现场施工物资管控角度来看，精细化可按下述思路落实：一是强化相关业务部门的沟通与联动，对现场施工管理人员来说，就是积极沟通项目物资管控部门，施工前会商物资准备情况、过程中协助跟踪物料消耗与使用情况，工后定期适时反馈物资的使用建议；二是将各环节的管控措施做实做细，在工前准备阶段，钢筋、周转及辅助材料的领用要在图纸与方案要求的基础上进一步细化至每个工点，现场操作层面的细化措施较多，例如严格按下料单加工钢筋半成品，电焊机、气割等设备要合理地定点定量配置，对低值易耗品及小型机具要建立使用台账等，做好过程中的动态跟踪以及工完场清工作，对材料不足或多余的情况要及时进行调查，尤其要高度重视主筋、预应力钢绞线、锚具等重要结构耗材的使用，确保材料各归其位、各尽其用。
编辑丨詹行塔 审核丨曹小荣返回搜狐，查看更多
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