如何做好企业多元化转型？
2017-06-19 08:40
十多年前，中国企业界中弥漫着多元化还是专业化的争论，而随着经济的不断发展和中国企业的不断壮大，这个争论似乎已经没有必要了，企业要规模发展必须进行业务扩展，必须找到战略拓展的方向，从单一业务走向多元化几乎是唯一的选择。
睿信咨询认为，从多元化的方向来看，主流的选择仍然是相关多元化，最大程度上将核心资源与能力在业务间充分协同。总体而言，有三种常见的相关多元化模式：
1
垂直整合型，选择在产业链上进行垂直整合，从上游的核心元器件，甚至原材料入手，一直到下游的产品、模块应用甚至集成解决方案，典型的案例是三星，早年在电子产品领域的产业链垂直整合奠定了其多年繁荣的竞争力基础；
2
多元应用型，充分发掘核心能力，布局其在不同下游应用领域中的产业版图，这一战略的最佳代表是华为，电信运营商、企业和消费者三大业务群的组织形态正式这种模式的最佳体现；
3
需求整合型，抓住终端用户的多元化需求，通过一个流量入口，向上游组织多元化的产品与服务，形成多元化的业务组织，阿里和腾讯显然是最佳案例，在社交、消费、文化娱乐、金融服务等多个板块，展开的用户争夺反映了这些企业的战略方向。
这三种形态体现了完全不同的战略思路，既与企业所掌握的核心能力与资源相关，又体现了不同时期行业竞争的特征。而随着企业规模的不断扩大，又会出现三种形态的交叉组合。以海康威视为例，一方面在视频产品和服务的下游行业应用中不断水平拓展，另一方面也在产业链上坚持布局，打通了包括监控、传输、存储、算法等一连串的产业链核心环节。
环境、战略和组织是企业发展过程中彼此影响的三个关键要素，在了解了环境并作出战略抉择后，企业面对的另一个重要课题就是以何种组织形态以确保战略选择能够有效落地。睿信咨询在长期的观察以及客户服务中，总结了三个重要原则，为企业在相关多元化转型的过程中提供组织设计的依据。
原则一
关键成功要素原则
这一原则主要由市场需求与行业竞争特点决定。一个行业在特定的时期内，其竞争的焦点往往是非常集中的，这意味着企业在组织战略实施的过程中，必须就这一关键竞争要素集中注入资源；反应到组织上，往往就是要整合相关职能和人员，成立独立的组织，并为此改变流程和资源配置的原则。从消费电子和互联网企业近期的战略调整来看，关注移动互联网和互联网金融领域的业务布局成为近期的焦点，尤其是百度、联想这样的企业都作出了组织调整，成立相关的事业群或事业部，整合大量技术和业务力量确保在这些领域实现战略突破。
原则二
核心竞争力原则
不论选择哪种多元化战略，企业赖以生存的根本仍然是其核心竞争力，如何通过组织设计进一步巩固其核心竞争力是企业必须思考的关键问题。企业家必须深刻认识到，不能以资产或组织形态固化的核心竞争力往往都是十分不可靠的，企业的核心竞争力或者是生产设备设施、知识产权、特色产品，或者是专业部门、独有流程等；否则，所谓的竞争力都很有可能被替代或复制，难以支撑可持续发展。回到组织设计，企业必须精确地定义自己的核心竞争力，并通过专门的组织进一步固化自身的核心竞争力。例如华为这样的企业，其基础研发部门的持续建设将成为组织建设的核心，而阿里系中，支付宝和蚂蚁金服这样的业务单元的独立足见其在整个产业版图中的重要性，归根结底，都是企业对自身核心竞争力的深刻认识所引发的变革。各在这里我们还必须明确的另外一点是，大型企业的模式创新中，必须将自身的核心竞争力纳入其中，大量案例都证明了一点，没有核心竞争力参与其中的所谓关键创新，都是空中楼阁，成功的概率微乎其微。
原则三
供给侧协同原则
随着战略布局的不断丰富，企业的组织开始变得越来越复杂，但也带来了一个问题——向客户提供价值的过程中，各业务板块间怎样产生战略协同效应。这时我们则要回过头审视企业战略布局的根本逻辑，那些垂直整合型的战略往往需要在产业链核心环节上寻求协同，例如应用产品是核心，则围绕产品标准、质量体系等职能的组织建设必然成为管理整个集团；多元应用型的战略往往对应的是强大的研发平台；而需求整合型的企业则需要针对流量入口或客户管理建立起能够协同各个业务机构的组织。
综上所述，我们有必要重新审视企业的多元化战略和对应的组织设计原则，尤其是那些刚刚迈出相关多元化战略的企业，精确定义自身战略的核心逻辑，并基于此定义战略版图所覆盖的产业关键成功要素、自身核心竞争力以及未来战略布局中的业务协同原则，才能找到组织设计和关键，并找到战略落地的有效组织抓手。
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作者：朱萌返回搜狐，查看更多
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