发表于《创新科技》2021年02期
摘要
随着越来越多重大技术变革的出现，新一轮工业革命正在兴起，企业面临着越来越大被颠覆的风险。为此，企业必须主动寻求转型、颠覆自我。本文从组织惯性视角出发，梳理了企业转型和组织变革的逻辑，认为组织变革就是惯性重构的过程，而企业转型是组织各方面变革的集合。同时，本文梳理了组织惯性对企业转型的影响以及重构组织惯性的方法，并在最后提出未来研究的方向。
关键词
组织管理；组织变革；组织惯性；工业革命；转型
基金项目
国家社会科学基金重点项目“信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究”（16AZD005）；国家高端智库课题项目“围绕大国竞争的科技发展研究”（ZK202015）。
当
前重大技术变革加速涌现，新一轮工业革命正在兴起。历史上每次工业革命都是由技术革命推动的，而工业革命又深刻改变着社会生产方式及人们的生活方式，在这样的浪潮下，企业如何避免被颠覆和淘汰，实现持续成长，就成为一个重大问题。企业要想跟上时代变化，就必须自身做出变化、不断转型，然而组织内部强大惯性力量的存在，使得转型变得困难重重。因此，如何克服组织惯性成为摆在企业面前的现实问题。在重大技术变革的背景下，企业为什么要转型？障碍是什么？方法又是什么？本文将围绕这几个问题展开研究。
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相关概念界定
1.1 企业转型
“转型”（Transformation）一词最初来源于生物学，本意是“变态”，即某种生物身体结构和形态发生显著变化的过程，如蛹变成蝴蝶。经过长期演变，这一词汇成了经济研究领域的“转型”之意。转型其实存在着三个层面的研究含义，分别是宏观国家层面、中观产业层面以及微观企业层面，如国家经济体制转型（由计划经济向市场经济转变）、产业转型升级（低端制造业迈向高端智能制造）和企业转型，而本文主要关注的是企业转型。正因为转型概念波及的层面比较广，每个层面也都使用非常广泛，因而导致其含义往往模糊不清，各种观点众说纷纭甚至自说自话。所幸的是，关于企业转型的含义有一条基本共识，那就是：企业转型是一种彻底的改变，而不是修修补补，转型后一定和转型前有很大不同。有人认为，转型意味着根本性的改变，使企业组织与以往的“结构”很少或没有相似之处［1］；也有人认为，转型是对组织进行显著再设计，实现新工作“流程”的过程［2］；还有人认为，转型是指通过组织“行为”的根本性变革来实现组织运行逻辑的根本变化，或者反之［3］。总之，转型经过一个变化过程，使企业组织的内容和性质发生根本的变化［4］，可能涉及组织的各种属性、要素、结构、行为、流程等，而变化中则蕴含着创新［5］。
综合以上基本共识，以及为了避免歧义并使之简洁明了，本文把企业转型定义为：企业在组织行为、流程、结构等方面进行的变革，是多方面组织变革的集合。企业转型还存在着度量的可能和必要性：组织变革的方面越多、越深刻，则企业转型越彻底、越明显。企业的转型应当是从组织的某一部分和某一方面发起的，然后逐渐扩充到组织全体和方方面面，在考虑具体运营的变化时，应从变革的视角一一细化，这样才能把转型的“过程”讲清楚。
1.2 组织变革
组织变革（Organizational Change）经常与“企业转型”被混合使用，鲜有学者详细讨论二者的关系，这也是二者之间混淆和纠缠不清的原因。但本文认为，二者虽然意思比较接近，但还是有所区别：企业转型更偏向于整体性和结果性，而组织变革更偏向于局部性和过程性；企业转型主要关注于价值创造逻辑，而组织变革更偏向于关注运转和管理方式。从整体考量和关注前后状态对比时，就是在说企业转型的概念；从细节出发和关注渐变过程时，就是在说具体的组织变革。或者可以更简单地理解为，企业转型偏向于战略层面，组织变革偏向于运营层面。
组织变革可能用在很多组织研究的情境中，但就企业组织而言，组织变革是企业转型的承载，它涉及整个组织运转的各个方面。例如，有学者认为企业的互联网转型就是在技术突变情境下的战略变革，对内涉及结构再造，对外涉及利益关系调整［6］，因此，转型是组织在战略、结构、外部关系上的变革。实际上，学者们普遍认为，组织变革是一个包含了不同变革类型而其间又相互关联的改变过程［7］，那么每一个类型就是一部分组织变革，例如，流程再造就是一种组织变革类型［8］。研究中最常见的就是组织流程和组织结构，因此，流程和结构变革是企业转型最重要的组成部分。
组织变革有可能是被动做出的，也有可能是主动追求的，其动因是为了追求组织与环境更好地匹配。就变革过程而言，要经历三个阶段，即“解冻—改变—再冻结”［9］，也就是要打破当前态、形成新的稳定态。“稳定”是组织运行普遍追求的目标，但是稳定中蕴含着惯性，惯性也有利于组织稳定，其实从惯性的角度来看，组织变革就是打破旧惯性形成新惯性的过程。
1.3 组织惯性
“惯性”（Inertia）是一个众所周知的物理学概念，只不过被形象地借鉴到了组织管理领域，表示组织保持现有状态的倾向和趋势。组织惯性经常也被叫作组织惰性，但二者应当有所区别：惰性是保持既定行为方式和消极应对环境变化的倾向，而这里“既定”的意思是说当前的行为方式是有效的和被组织成员认可的，而“消极应对”的意思是不能察觉变化、不愿做出改变的现象［10］。组织惰性包括第一类惰性：组织活力下降，得过且过、不思进取，第二类惰性：组织习惯当下、厌恶变革。第一类称为消极型组织惰性，第二类称为积极型组织惰性，“积极”是因为这种惰性行为在短期内能够帮助提高组织活动效率，积极型的组织惰性才叫作组织惯性［11-12］。可以看出，惯性更多的是表达了“习惯”，而惰性更多地表达了“消极”，习惯有好有坏，而消极一般只有不好，所以惯性其实包含了惰性，惰性只是惯性的一部分。据此，本文把组织惯性定义为：组织保持既定运行方式、迟滞应对环境变化的一种倾向和现象。
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企业为什么要转型
由于技术创新的快速发展，企业会陷入持续成长的“魔咒”，要想持续成长，必须开启新的轨道。历史上，人类曾经历过两次工业革命：以蒸汽技术和煤炭能源为基础的第一次革命——以“纺纱机”的发明为标志实现了手工作坊向工厂制的转变；以电力技术和石油能源为基础的第二次革命——以“福特流水线”的发明为标志实现了公司制大规模生产。如今，信息技术的飞速发展以及清洁能源的逐步崛起，则正在把人类推向第三次工业革命的高潮。在信息技术的发展史上，先后出现了以计算机为主（1985年以前）和以互联网为主（2005年以前）的重大技术变革，深刻改变了社会生产方式、生活方式和企业管理方式，如今我们同样正在经历着以“大、智、移、云”为代表的新的重大技术变革［13-14］，包括一系列的新技术和新材料，如大数据、云计算、移动互联网、物联网、3D打印、区块链、人工智能、石墨烯、能源互联网等，而在这些通用技术基础之上的破坏性创新层出不穷，新产品、新服务加速涌现，企业稍有不慎，即有可能被全面颠覆。
2.1 颠覆式创新
根据颠覆式创新理论（有时也叫破坏性创新或突破式创新），克里斯坦森［15］认为技术是指把劳动力、资本、原材料和生产手段转化为具有更高价值的产品和服务的过程及方法，一旦某项技术发生变化，就说是出现了创新。技术可以分为延续性技术和破坏性技术两类：延续性技术是针对主流市场上主流客户所看重的产品和服务来改善、提高其性能的技术；破坏性技术则是开发新产品的技术，它具有与成熟产品不同的价值主张、（低）性能和（边缘）客户。破坏性技术在出现之初往往不引人注目，也不能带来很大利润，甚至还会遭受失败，但其潜力和成长速度是巨大的，经过足够的投入和产品性能提升之后，破坏性技术总能够颠覆原有的市场。破坏性技术的“可怕”之处在于它往往麻痹掉了成功的管理经验，让成功企业内部所蕴含的强大力量阻碍到他们自己开发破坏性技术和进行破坏性创新，而这些强大力量都基本只在延续性技术和创新中发挥作用。正如历史上数码技术曾经颠覆胶卷技术一样，当下正在兴起的众多新科技同样将出现颠覆性效果，如电动汽车对化石燃料汽车的颠覆也是不可逆转的趋势，企业若不能借势而为（转型），则必将遭受惨痛的失败。
2.2 大爆炸式创新
在破坏式创新理论的基础上，唐斯 & 纽恩斯［16］提出了大爆炸式创新理论，他们认为，“某种创新从诞生之时起，就比其他竞争产品和服务质量更优、价格更低”，它能够在破纪录的短时间内撼动成熟行业，使之迅速被彻底摧毁，这就是“爆炸式”创新的直观含义。大爆炸式创新理论比破坏式创新理论更进一步，强调了一种“极快”速度，有时意识到问题也无济于事，而破坏式创新强调了一种管理“麻木”，颠覆速度可能没那么快，但企业往往就是意识不到问题的严重性。此外，大爆炸式创新理论认为新技术带来的颠覆不仅可以是低端颠覆高端（这是克里斯坦森主要探讨的情况），而且可以是高端颠覆低端，或者平行颠覆，总之颠覆可以从“四面八方”涌来。大爆炸式创新者往往不会遵循传统的竞争规则，也不会分析主流产品，甚至不会把在位企业视为竞争对手，而仅仅只是抓住用户需求，向市场推出新的产品和服务，把用户吸引到全新的业务上来。正是由于这种“爆炸式”的速度，使得新产品的用户只有两部分人组成：先是小部分的试用者，紧接着就是其他所有人，因而新产品的销量曲线走势上几乎是一条垂直线（如图1所示）。可以说，产品的这种快速普及和颠覆就来自于信息传播技术的高度发达和低廉的成本，当然，还需要有主流用户对产品的认可，而这又来自于先进技术给新产品带来的高性能和低价格，以及高度的定制化。由此可见，在面对新技术出现时，企业不得不向自身的成功发起挑战，以避免走向被颠覆的命运，这正是第二曲线理论所提倡的观点。
图1 大爆炸式创新下的产品生命周期
资料来源：根据唐斯 & 纽恩斯（2014）而作，第25页。
2.3 第二曲线
第二曲线理论认为，企业（包括个人）应该不断向自己发出挑战，在走向成功的巅峰之前进行转轨，以免最终坠入低谷。所谓第二曲线是相对于传统的S形曲线（即第一曲线）而言的。对企业来说，如果持续在某项产品上追加投资，则产品的销量会不断增加，但最终会到达某一点，之后不可避免地下降，企业从不断增长至巅峰然后逐渐跌入谷底的成长轨迹，看起来就像字母S一样。这种不可避免的衰败现象，原因在于企业把资源持续投入到一成不变的业务上，而不去开拓新的空间，因而难以实现持续增长。要想打破企业持续成长的“魔咒”，就必须寻找第二曲线（开启新的轨道）。第二曲线代表着企业的二次成长，实现二次增长的关键在于，企业必须在第一曲线到达巅峰之前就开始开展新业务并实现增长，这一方面是为了保证企业有足够的实力（财力和时间）去探索二次增长，另一方面也保证了在一次增长衰败时二次增长能及时引领发展，如图2所示，如此反复，再实现第三次、第四次甚至无限次的增长［17］。因此，企业能否敢于自我改革，能否找准变革时机，就决定了企业是否能够实现持续成长。
图2 实现企业持续成长的第二曲线
资料来源：根据汉迪（2017）而作，第5页。
可以说，重大技术变革给企业带来的就是更多的颠覆，要么被他人颠覆，要么自我颠覆。面对市场需求多变、行业界限不清晰、信息更新速度快的新形势、新环境，不确定性急剧增加，企业的竞争优势不再主要来自巧妙的市场定位、做擅长的产品与服务，以及扩大规模这些“第一级能力”，而是主要来自不断适应新环境的“第二级能力”，即“适应力”，企业不应该只是擅长做一件事，而是必须擅长做全新的业务［18］，擅长自我变革和转型。
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惯性如何影响转型
3.1 库存、距离、惯性
然而转型并非易事，事实告诉我们，几乎所有的转型都是企业活不下去才去变，就像多数人都是下雨天才去修屋顶一样，彼时尽管变革容易达成共识，但是变革的时机几乎已经丧失了。面对快速变化的环境，企业为什么会反应迟钝呢？这主要是因为企业存在大量产品库存（这是病症），库存一方面像河水一样把企业管理的诸多问题淹没在河底，使管理者形成自我感觉良好的状况（这是丰田准时制的观点），另一方面使得企业的精力几乎全部被牵制在解决存货上，不断推诿扯皮，根本没有足够的资源去快速开发新产品，开展新业务，而且新产品总是落后于市场需求，成为新的库存。
企业为什么会有大量库存呢？其原因又是“四重距离”造成的（这是病因），其中最重要的是企业和用户之间的距离，也即企业无法准确把握用户的需求，或者根本不去获取以及更新用户需求的相关信息。此外，还有企业上下级之间、企业内不同部门之间的距离，以及企业和供应商之间的距离。企业在外部市场获取的需求信息本来就很有限，到达企业内部之后又会经过漫长烦琐的信息传递、整合和协调，最后，再传达到供应商那里，之间又失真一部分，即便是用户需求还能保证真实，这时用户也基本上丧失了热情，存货处理不掉已成必然。
四重距离的本质其实都是与用户精准需求之间的距离，而这一切的根本原因都是企业组织的僵化（这是病根）［19］。“僵化”或者叫作“刚性”就是组织惯性的主要特征，也就是说企业难以自我变革实现转型的根本原因是存在着组织惯性，它导致企业在重大技术变革及创新面前反应迟钝，难以实现持续成长。
3.2 惯性阻碍转型
组织惯性是指组织保持既定运行方式、迟滞应对环境变化以及难以做出改变的一种倾向和现象，组织惯性会阻碍企业变革和转型，它对组织变革的阻碍作用表现在三个方面。
第一，组织惯性使得企业安于现状不求改变。首先，多数在位企业会认为自己活得很好，他们一直在按自己过去的方式行动，而过去的方式已经被证明是正确的，当外界环境已经发生了剧烈变化时，他们还以为自己是正确的、过去的成功是可以延续的。尤其是随着企业规模的扩大和年龄的增长，这种倾向更加明显，企业会越来越认可自己取得的成就，高层管理者容易形成自我满足［20］。当外界环境发生变化时，惯性使他们选择性地视而不见［21-22］。其次，惯性让企业更多地聚焦于开发性活动而不是探索性活动，或者说，它使得企业失去探索的热情，只是一味地进行开发式学习和渐进式/利用式创新［23-24］，尤其在技术创新方面，高度情景依赖性，使企业严重受到组织惯性的制约［25］，抑制了企业对新技术的探索、创新和商品化，使他们变得对环境不敏感，内在地影响了其随重大环境变化而变革的能力。
第二，组织惯性使得企业变革心有余而力不足。当环境发生重大变化，企业意识到问题的严重性时，变革起来也是很困难的，企业在内部以及对外已经形成稳定的既定利益关系，惯性导致其很难下定决心去打破现状，因而组织很难让变革协调一致、达成共识，变革步伐被极大地延缓，远跟不上环境变化的速度［26-28］。在战略上，惯性的存在会在一定程度上阻碍企业实施战略变革或进行战略方向调整［29］，尤其是这种变革造成的（财务、生产、绩效）影响较大时［30］，而且持续应用的经验在新战略实施中会导致战略固化，降低实施灵活性［31］。在商业模式上，惯性导致企业资源配置模式的固化，资源用途难以转换［32］，企业往往固守原有的商业模式，不积极探求新的盈利途径［33］，而且惯性对企业的开放式创新具有明显的阻碍作用［34］，导致商业模式不能及时转变。此外，在企业的并购和权利交接过程中，惯性也会产生阻碍作用，它不仅阻碍企业的多元化并购进程，而且不利于并购后被收购企业进行不良资产的剥离［35］，这其实会对企业向新兴产业方向转型以及实现持续成长造成障碍［36］。
第三，组织惯性可能会增大企业变革的死亡率。有观点认为，成功的企业在环境变化时容易走向失败，这并不是因为懒于行动，而是因为采取了大量不当行动，即加深过去行为模式的行动。当企业最终走向变革的时候，却面临着打破旧惯性的变异风险和形成新惯例的适应风险［6］，企业的变革方向可能会发生偏转，甚至离最初的目标越来越远，如果控制不好风险，就会出现“转型找死”的局面。实质上，由于惯性的存在，企业虽然变了，但是却在朝着原来的方向深化，形成路径锁定，变来变去始终跳不出原来的圈子，最后导致破产或者被收购，柯达公司、诺基亚都是经典例证［37-38］。此外，变革要求组织学习新知识，但学习上的惯性使得企业总是陷入现有的知识中无法自拔，在获取外部知识的过程中，其方式和来源又比较固定，导致企业绩效受损［39-41］，再加上变革的预期成本可能被低估，最终使得实际成本远高于收益，企业最终走向混乱与崩塌［42］。
但惯性也并非一无是处，它既然存在于企业组织中，是有一定合理性的。在稳定的环境中，培育一定程度的惯性会激励员工对专业化技能的投资，从而更好地完成当前工作，这对组织发展也是有利的［43］。根据以往的经验知识做事，在很大程度上会提升企业绩效［44-45］。在企业集群中，组织惯性也会提升整个集群的可持续发展能力，增强集群网络的“集聚优势”等［46］。
但是毫无疑问，惯性的“好”与“不好”是有前提条件的，在稳定的环境中，或者是连续变化的环境中，组织惯性往往是企业组织效率的来源［47］，保持适度的惯性会提升企业绩效［48］，但在动荡的环境中，或者是非连续变化的环境中，惯性往往成为组织变革和企业转型的绊脚石［49］，持久的惯性使得企业适应能力下降，最后绩效水平下滑［50］，最终难逃衰败的命运。
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重构惯性的方法
我们已经知道，重大技术变革对企业意味着必须转型，而转型就是组织各方面变革的集合，变革意味着组织惯性的重构。因此，从惯性角度考虑，企业转型需要实现组织惯性的重构。转型需求是由技术引起的，那么技术对组织惯性又意味着什么？二者之间又是怎么互动的？厘清二者之间的关系，有助于理解和找到管理组织惯性的方法。
4.1 技术与惯性的互动
技术对惯性的作用是两面性的，在环境稳定期，（原有）技术能够制造惯性，或者是增加惯性强度，而在环境动荡期，（新）技术是打破惯性的重要因素。对科技型企业，这种作用尤其明显。
从企业能力角度出发来看，核心能力是企业获取持续竞争优势的有效支撑，它是一系列知识的集合，由员工知识和技能、企业技术系统、管理系统、企业价值观和行为规范（四个维度）交织而成，当外界环境变化或者出现新市场机会时，企业需要开发新产品/流程，然而新项目所需的能力往往与核心能力有所偏差，这时原有的技术可能就会成为新产品开发的障碍，这是通过四个维度交织作用体现出来的［51］。这时，核心能力成为制约企业发展与成长的核心刚性，技术不可避免地制造并强化了企业组织惯性。另外，据颠覆式创新理论，产品开发项目的管理者很难把研发资源投给新技术，因为它属于不成熟体系，失败风险大、利润又低，因此，它们只能关注大市场和延续性技术，不断投资现有技术体系，从而形成惯性。所以，成熟技术能够制造惯性，而惯性又会使企业锁定这些技术。
但是，当外部出现重大技术改变时，它又有助于打破在位企业的组织惯性。重大技术变革不仅意味着颠覆，而且也意味着生机，技术范式的转变可以为企业打开一个“学习窗口”，企业借以对自己进行改造升级，而且外部技术压力也会迫使企业转型，对自身组织进行变革。从企业内部来看，先进技术的采用可以直接改变产品生产流程，同时有利于提高管理效率，改变组织层级结构，而且随着技术的不断改进，管理幅度会快速增加，管理层级尤其是中层管理者迅速减少，为提高信息流通速度和决策速度提供保障［52］，这些改变造成的结果就是产品和服务质量的改善，用以满足用户新的需求。所以，新技术的引进有利于打破惯性，而惯性经验又可以促进对这些技术的消化吸收。
以上互动关系最典型的例子莫过于“共享单车”。共享单车是城市公共自行车的改版，但是产生了颠覆性效果，原因是取得了重大技术突破。2007年以“共享”形式出现的自行车就已经诞生了，只不过一直发展缓慢，最初是作为城市基础设施由政府提供，到2010年开始对企业开放，不少企业投放了用于共享的公共自行车，但是仍然沿用政府模式，即车辆取还采用“有桩”固定式，而消费是刷卡式，持续到2015年。直到ofo采用“无桩”自由取还模式，才出现了真正意义上的“共享单车”，该市场也得以出现爆炸式增长［53］。这里很明显，当技术锁定在IC结算、桩位识别还车的时候，除了市场从政府扩大到企业外，近10年里供应商的模式都没有发生什么变化；而当移动物联网技术、智能手机普及后，再加上GPS定位追踪技术和第三方移动支付的应用，“无桩”模式快速兴起，只在不足2年时间里便实现了爆炸式增长，颠覆原有市场。这就是技术上的重大变化而导致惯性打破，最终使得市场焕然一新。
4.2 利用双元学习
那么，对整个组织而言，重构组织惯性肯定需要重视技术，要围绕技术进行学习和创新。从学习方面来看，组织学习可以分为两类：一类是开发式学习，即在现有的洞察力框架内获得新的行为能力；另一类是探索式学习，即获得与现有洞察力根本不同的行为能力［54］。
我们已经知道，组织惯性在常规问题的解决中是有利的，但在技术激进变革的环境中是不利的，是阻碍变革的。当企业外部环境尤其是技术环境迅速改变时，组织必须愿意抛弃一些已知的东西，敢于开启学习新方法的能力，这种学习对组织来说就是探索式学习。探索式学习能够打破组织的路径依赖，不仅能促进组织思考变革，而且能使变革实实在在脱离原有路线，走向新的与环境匹配的轨道（即转型成功）［38］。但是这并不是意味着企业在变革时只应该追求探索式学习，实际上探索式学习也会带来很大的不确定性［55］。为了保持变革的稳定和变革后的效果，企业应该同时关注“双元”学习。双元学习是二者的结合，二者可以同时进行，而并非一定要对立舍弃［56］，保持二者的平衡比单纯追求一个更有利于组织绩效的提升，也更符合惯性“重构”的要求。
组织学习在惯性重构中发挥的作用是两方面的：探索式学习有利于打破惯性的负面作用，促进组织变革；而开发式学习有利于延续惯性的正向作用，促进变革后的稳定和效率。它们的具体作用机制都是从战略、资源、执行、网络四个层面体现出来的［57］，具体如下。
第一，探索式学习有利于打破惯性的负面作用，促进组织变革。在战略层面上，惯性导致企业对技术发展趋势产生认知偏差和滞后，而探索式学习强调学习新技术、新知识，有利于及时、准确地识别技术发展趋势并采取行动。在资源层面上，惯性导致旧资源依赖以及资源用途难以转换，而探索式学习强调变异和尝试新方法，有利于实现资源用途的转换和新资源的引入，提升资源配置效率。在执行层面上，惯性导致流程固化，而探索式学习可以帮助引进先进流程标准并不断学习，有利于实现流程的更新，提升执行效率。在网络层面上，惯性导致关系网络联系僵化、范围受限，而探索式学习要求不断寻求新的合作伙伴，有利于更新关系网络，选择更合适的合作伙伴。
第二，开发式学习有利于延续惯性的正向作用，促进变革后的稳定和效率。在战略层面上，惯性促使持续进行资源投资，而开发式学习强调开发改进熟悉的技术，使得既有技术不断深耕，保证市场服务的连续性。在资源层面上，惯性提供对有形、无形、人力三种资源的消化吸收能力，而开发式学习强调利用和整合已有资源，使得资源利用率更好。在执行层面上，惯性提供既有的技术和资源使用流程，而开发式学习有利于使用和改进这些流程，提高员工一致性和协调性，提升执行效率。在网络层面上，惯性有利于减少组建合作伙伴关系的时间和成本，而开发式学习有利于对已有的合作伙伴进行稳定关系投入，提高合作效率，降低合作成本。
所以，利用双元学习有利于组织惯性的重构。
4.3 利用双元创新
从创新方面来看，组织学习是组织创新的前因，组织创新也可以分为两类：开发式学习一般对应着渐进式创新，而探索式学习对应着突破式创新，这两种创新方式有时也通过March提出的“双元性”来划分，称为利用式创新和探索式创新［58］。
组织的双元创新活动主要是通过对资源的利用来发挥作用，从而达到打破惯性以及形成新惯性的作用。一般认为，利用式创新关注于现有产品和主流市场，它促使企业对手边的资源进行创造性重组，在资源使用属性不变的情况下，发现资源之间的潜在协同性，提高资源的使用效率［59］；而探索式创新要求企业在远离熟悉领域的全新领域进行机会搜索，把目光投向更长远的未来和广阔的方向，要寻求和利用全新的资源。前者对资源的利用体现出“当时当地”的特征，它有利于对现有技术进行深度开发，而后者对资源的利用体现出“非当时当地”的特征，它有利于向组织内引入新技术［60］。
然而，越来越多的观点认为探索式创新也可以限制在现有资源上，企业可以通过“资源拼凑”来发掘现有资源的新服务，产生基于资源的新知识和新的使用属性。一方面，拼凑者可以运用外部知识来改造当前资源的使用价值；另一方面，拼凑者也可以在新情境下激发当前资源的新价值［59］。在这种资源拼凑的作用机制下，企业可以成功进行技术追赶，达到一种“巧创”的效果［60］。
在突破式创新中，组织应该强调开放性，善于和外部伙伴进行合作并抓住关键节点。在传统情境下，企业与外部合作主要是产业链思维，创新的关键是抓住产业链的核心环节，而在如今信息技术飞速发展的情境下，企业应采取网络化思维，这时创新的关键是要靠近创新网络的核心节点，离这个节点越近，创新效果越好。从企业内部看，在内部设立一个独立机构，专门面向突破性技术独立开展新业务，会有利于打破组织惯性，提高创新成功的概率［15，32］。所以，双元创新和双元学习一样，都是可以同时进行的，同时把握好二者的关系，有利于发挥组织惯性重构的最佳效果。
4.4 管理动态惯性
除了组织学习和创新与组织惯性的关系外，还有研究表明，组织虽然对环境的变化反应迟钝，但是并非是因为组织存在惯性抵制变革，实际上它经常变革，只不过是变化总是朝着一个方向，做着相同的变化，这种现象被称为“动量”/“势头”（momentum）。动量的存在意味着企业拥有“动态惯性”的可能，因为组织不断在变，但是总是重复地变，这种不断重复的微小变化表现出惯性，重复的结果表现出变革性。也就是说，短期的惯性可以达到一种长期变革的效果，从动态角度来看，变化本身就成了惯性，这种惯性其实是一种动态的惯性，或可称之为“动态惯性”。
动态惯性的好处在于它会增大组织变革的存活率，它特别能够使组织在变革中保持稳定，因为已经有了以往的经验。而且它也确实在“变”，这种特性使得惯性可能既成为组织稳定性和效率的来源，又成为变革性和柔性的来源，而这种内生性的变革多是在“惯例”（Routine）层面发生的［63］。因此，如果能够很好地管理动态惯性，那么稳定地实现组织变革以及转型就相对容易一些。
企业在推动动态惯性变革时，为力求变革能朝着与环境变化方向相匹配的路径发展，有几个方面要特别注意。一是领导者求真，在变革时应发挥本真领导力，探索前所未有的途径，有时甚至要依靠直觉行事［64］，从而避免把自己的旧有意愿转换成实际惯性［65］。二是消费者参与，企业要敢于把消费者引入变革内部，从“下游”来整合资源，消费者资源也是重要的资源，而且越来越重要，资源基础观可以考虑向消费基础观转变。三是员工考核，组织要给予员工更多发挥的空间和结果的可接受度，减少失败的责任，使其勇于改变方向，有时还要考虑发挥关键人物的作用［49，64］。四是制度透明，企业应追求极度求真和极度透明的氛围，使所有人都能把观点拿出来公开讨论，进行创意择优，这有利于企业平稳转型，而平稳主要指的就是公司与员工之间愉快的关系，公开和透明有利于使二者目标一致、合作愉快，因而改变起来相对容易，即使改变不成功也不会造成动荡［66］。
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结论与展望
组织惯性理论是透视企业转型和组织变革的有益视角，本文通过对技术变革和新一轮工业革命的分析，发现企业转型的相关问题，然后从组织惯性角度切入，分析了转型相关的逻辑，得到的主要结论有以下几个方面。
企业转型是组织变革的集合，而组织变革是组织各方面惯性重构的过程。因此，企业转型需要重构组织惯性，从惯性角度来看，重构惯性就是组织变革和企业转型的实现过程。
企业转型的背景是新一轮工业革命，由于外部技术的快速变化以及带来消费需求的快速变化，企业面临着越来越大的被颠覆风险，为了寻求持续成长，必须进行自我颠覆、主动转型。
企业转型和组织变革的根本障碍是组织僵化，而僵化是组织惯性不利的一面，它导致组织安于现状、无力变革以及变革路径锁定。但是组织惯性也有好的一面，即在稳定环境中保持组织运转的效率。
技术与惯性具有互动关系，旧技术锁定惯性，惯性强化其利用效率，同时又限制新技术开发，而新技术的引进会打破惯性，二者一直在不断互动，推动组织变革和发展。
围绕技术的利用，企业可以通过双元学习和双元创新来实现组织惯性的重构。同时由于动量的存在，企业可以通过管理动态惯性来达到促进组织变革和提高变革成功率的目的。
总之，企业转型的需求、难点及背后的逻辑是清晰的，企业转型、组织变革和组织惯性三者之间的关系也是明了的，但当前的理论研究所欠缺的在于：首先，组织惯性的来源及构成维度不明了，没有统一的框架，这个阻碍了组织惯性理论走向成熟；其次，组织惯性对组织变革的影响机制是不清楚的，甚至连方向性的结论都没有达成共识，其中的作用机制更是模糊不清的；最后，组织惯性的利用和管理是不明了的，不管对企业还是个人来说，惯性都是确确实实存在和无法回避的，因而怎么善加管理就成为重要问题。所以，未来的研究应该从这三个方面深入开展，争取早日取得突破，促进惯性理论走向成熟并指导实践。
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中国社会科学院
工业经济研究所
Institute of Industrial Economics
